推薦度：6/10
作者淺井浩一曾在日本菸草公司擔任最年輕的所長，目前擔任許多企業的顧問協助這些主管。在他多年的經驗下，針對這些主管的提問，整理出這本書。我一開始也是被書名吸引的，因為大部份主管遇到的共同問題，理論上我應該也會遇到類似的問題。
不過整體看下來問題跟答案不見得符合我的需求，有點可惜，不過作者有把大部份的問題整理成五個重點，只要做到這五項就會是好主管了。
一、守護部屬。
二、鍛鍊自己。
三、建立團隊。
四、交出成績。
五、改變組織。
個人覺得這也是有順序的，要先能守護部屬，才有可能有團隊，而守護部屬從書上看下來，就是要聆聽他們的需求，比如為什麼做不好的背後原因，而非強硬的要求。再來就是對於特別有問題的人，應該要能規範，對事不對人的方式留下書面資料，這樣才不會劣幣逐良幣。
除了部屬好之外，自己也要變好，裡面提到兩個從別的領域調來的主管，兩個都陪著業務員一起跑業務，但第一個人在每次部屬協助時也學習成長，所以最後部屬都很挺他。但另一個主管把部屬的協助當成理所當然，所以最後部屬覺得是扶不起的阿斗，就不幫他了。當然最後業績就差很多了。未來的主管很多都是跨領域的，所以不懂裝懂可能造成問題，但只靠部屬也會是另一個問題，所以自己一定要成長。
另外有一篇寫到，有時候最上層的主管下的指令是不合理的，因為他們不在第一線，但就算不合理，中階主管要怎麼轉化這個指令才是中階主管的價值。最差的就是原原本本的往下丟，然後說自己也不認同，但這樣可以預想的是成果一定不好。厲害的中階主管是轉化成合適的要求，不但能達成業績，同樣也讓部屬有動力，我覺得這才是中階主管必要的能力啊。
書中還提到一個案例，就是某個分店因為太偏遠了，當地的商店能上架的貨品都很少，所以這個分店每次被考核公司的商品在當地商店的上架率，一直都是最低分，也無法改善。後來的主管發現這件事後，就改成讓員工以提高週轉率為目標，結果其它分店因為上架率上的反而是賣不好的商品，但他們上架的是好賣的商品，所以雖然他們不達標，但是業績卻大幅成長。這個故事厲害的地方在於，一是這個主管敢於當責，他知道總公司的考核不合理，卻敢不理這個考核做出對公司真正有利的作法。二是這個主管願意傾聽部屬，因為部屬沒動力不是因為懶，是因為這個考核不合理，主管也願意解決。所以個人覺得這就是很好的典範啊。
整體來說，有時候他的解答不見得合適我，但領導本來就有很多的風格，只要能從中獲得一些啟發應該就算是有收獲了吧，所以如果有煩惱的主管建議是可以翻翻看喔。
