[讀書心得]6點全部下班

註：2010/7/16於xuite上發表的心得

我會買這本書的原因是因為標題就是我的理想啊，不過那時候在翻的時候有猶豫了一下，因為我覺得應該是給高階管理者看的書，如果高階管理者沒有改公司制度或是風氣的話，基本上是不可能成行。那時候我怕看完會有更深的無力感，所以考慮了很久，但是最後還是受不了這個標題的誘惑，就買了下來。實際看了內容發現我搞錯了，這不是給高階主管也不是給個人看的書，其實是給中階主管看的書。他提到如果整體公司沒有辦法改變的話，其實中階主管可以由自己的部門先開始改變，如果成效好自然就會帶動所有單位一起改變。

這本書的主旨就是跟作者的公司名稱一樣「工作與生活均衡」，她是在創業時同時懷孕，為了同時兼顧生活與工作而悟出了這個法則。她認為生活上的發展其實會影響工作，包含工作上的創意、工作的態度等等。再加上如果有準時下班的限制的話，其實會不斷的讓人找出工作上可以提高效率的部份，在完成同樣的工作卻用了比較少的時間，這其實算是節省公司的成本(人力成本及加班支出)。而作者也提出了幾個用來達成高效率工作的工具，比較特別的是，她的工具其實都是一些表格，就是一般人用簡單的word跟outlook就可以完成的工具，其實我個人覺得也是如此。越簡單的工具越容易會讓人想去使用，用本來大家都有使用的工具來推行新制度，受到的反彈也會相對的小。

裡面提到了25個工具，我個人是分類為一般員工可以用的工具，跟中階主管用的工具。因為我覺得有些工具其實不用主管推行自己就可以拿來用了。首先是晨間郵件跟傍晚郵件，這個本來要寄給主管的，早上的郵件是估計今天所有要做的事要花的時間，晚上的郵件是實際花的時間，這樣就可以找出有時間落差的工作，進而改進效率。而不斷的每天記錄後，又會產生一週工作紀錄跟工作分析記錄。一週工作紀錄是以時間為軸，所以可以看出每週的週期性工作有那些，突發性工作有那些，通常週期性的工作是有可以改善的空間。工作分析記錄是以工作類別為軸，可以看出那一種類的工作佔自己工作的比例最大，如果佔很多時間的工作卻不是自己的主軸工作，那表示應該有調整的空間。最後一個我覺得不錯的是工作手冊，一般常常提到這個手冊，但是往往新人來接工作的時候，看了手冊還是不知道怎麼工作，因為寫得很像電器使用手冊之類的，其實工作手冊作者認為最重要的就是連絡人跟範本。因為一般來說一個工作做了一段時間後，一定會有一些是週期性的工作，這時候新人只要用範本就可以快速上手。而如果有問題就可以詢問連絡人，有這兩個資訊後其實通常就會交接很順利了。我個人是覺得還可以加上工作流程，是說整年度大概什麼時間點會有什麼工作，可以讓新人接手時看這個時間軸就可以預做準備。

至於中階主管用的工具我就不多做介紹了，我覺得重點就是把個人制改為團體制。什麼意思呢？他裡面提到一個例子，有很多人不敢請長假的原因是因為每一件工作都是只有一個人負責，如果請長假這個工作就沒有人做。但是如果把工作改為團體制，績效也是團體背，那不論是誰請長假這個工作都會有人推展。有人會說那不就變成大鍋飯了？其實作者這些工具就是用來解決這個問題。舉例來說如果想偷懶的人，寄出來的晨間郵件裡面一定沒有項目，或是簡單的工作項目時間拉很長，這時候主管就可以糾正。我個人覺得團體的力量一定比個人大，但是重點是整個團體都要朝向同一個方向，因為團體的效率是乘法，如果這些工具能讓團體中的每一個人效率都大於一的話，那就一定有推行的必要。再來如果用這些方式推行成功的話，其實就可以推行在家工作了，因為主管不一定要看到人才知道他有沒有在工作，透過晨間跟傍晚郵件就可以掌握進度了。作者說她生完小孩在醫院住的時候，就是透過這兩種郵件了解員工的進度，她發現比在公司裡還更能掌握，所以其實訂好目標善用工具就可以更有效率。

其實日本有好幾家公司開始推行準時下班，而且效率跟績效都更好了。我前一陣子天天很晚下班，發現其實在公司的效率也會跟著降低，最近自己訂了要早點下班的目標，工作效率就又開始提升了，雖然公司目前還是會在意工作時數這件事，但是我覺得成果跟自己生活的均衡，比別人的眼光重要多了啊。所以，大家應該往準時下班的目標前進吧！

 

[讀書心得]僕人I：修道院的領導啟示錄

推薦度：6/10

僕人式領導就是對待下屬就像是僕人服務他們一樣，幫他們解決他們需要解決的問題。

光這句話就會引起很多誤會，所以要把書看完才會知道很多定義。比如僕人跟奴隸是不同的，奴隸才是什麼需求都要滿足，僕人是只解決必須的問題。所以沒有了解這個定義，可能反而變成了職場上的爛好了。

在很多管理書上都提到有足夠好的環境，大家自然就會往前進，這就是好的領導。(書上」對於管理跟領導有不同的定義)好的領導就是聆聽他們的需求，然後解決這個環境上的問題。但就我自己的經驗，不見得每一個人想要的都是合理的，如果讓不合理的需求都成真，那反而會是劣幣逐良幣啊。

而作者對於僕人式的領導提出了下列的倒三角形，但是這個三角形也會有很多地方讓人誤會啊。

首先是威信(authority)，他跟威權(power)是不同的，前面是靠信任，後面是靠地位。信任書上也提到，你答應別人的事做到三次，可能才有機會提出一次。但是大部份初當主管的人可能都會用威權，因為比較快速有效，但建議威信其實有些還是會用到威權，比如對表現好的答應給他升遷，對表現不好的低考績說到做到等，這也是在建立信任，因此我才覺得容易搞混。

當然扣除掉威權要建立威信，就是犧牲奉獻，其實有些是以身做則吧，如果看到主管都會主動做很多事，願意接別人不願意做的工作，大家自然就會信任他。

而愛這層又會讓人誤會，所以作者又花了一個章節解釋這個愛，他認為愛有很多意義，這裡的愛指得是愛的行為。所以你不是愛上了部屬，而是只對他執行愛這個行為。以作者的定義就是「找出並且滿足我們所帶領的人的基本需求，而非所欲。」

因為作者是引用基督教中的教義，所以用的就是這個詞的翻譯，才容易讓人誤會，但如果用別的詞可能反而更容易理解，所以整本書會發現好像不是一直在教我知識，而是一直在名詞解釋。

以我個人來說，我覺得滿足部屬的需求很重要，尤其很多人不見得在乎薪水，但是給他們舞台表現他們就會很開心，怎麼幫他們搭建舞台，並且在他們遇到問題時幫他們解決，就是長官需要做的事。所以我是蠻認同這本書的內容，只是對於名詞解釋太花篇幅，裡面的對話又一直在吵架，本來以為是以觀念解決主角的問題，結果也不是如此，所以整體來說，只能算是中等推薦吧

 

[讀書心得]腦科學打造！頂尖團隊都想要的人才：如何引導被動成員變積極，還能增強實力？用行為科學5步驟就夠

 

推薦度：8/10

我是看看過這位作者大平信孝的<一本書終結你的拖延症>覺得很實用，所以就找了他其它作品來看，這本書也是讓我覺得非常實用，尤其是新成為主管的人。

這本書的目標就是，如果你的部下都是不積極、不主動，只等命令在做事的，那就可以透過書中的5個步驟改變他，讓他變成一個主動的部屬。

作者認為，沒有主動出擊的原因只有兩個：「缺乏工作動機」和「缺乏工作技能」。

缺乏工作動機就是需要「行為改革面談」，這也分為兩個部分，一是取得同仁的信任(基礎)，二是協助部屬自動自發。這在每年主管都會有幾次跟同仁績效面談時就可以使用，取得同仁的信任主要就是建立跟同仁的信任關係，作者提到三個步驟：

一、關心部屬的興趣和關注事物，而非他本人。

        此部份包含價值觀、興趣或關注事物。

二、找出自己與部屬的共通點。

        比如來自同一個城市、有共同的朋友、興趣相同等。

三、認同部屬現有的成績。

        針對部屬現在能做到的部份，進行認同。

這些步驟讓我印象深刻的原因是，因為我在面談時，也知道要取得部屬的信任，這樣才能真正解決問題，或是也知道要用三明治法則來談缺點，但可能想不出對方的優點等。這在上述三個步驟中都會得到相對應的解答。

而「行為改革面談」中的協助部屬自動自發有五個步驟：

一、確認立足點：

        拆解工作內容，確認哪些事項已能做到、哪些事項尚待努力。

二、確認公司目標與部屬角色：

        部屬要明白自己背負哪些期待、了解自己扮演的角色。

三、確認個人的目標與夢想：

        確認部屬真正想做的事。

四、設定部屬的個人目標：

        擬出具體的執行細節。

五、擬訂行動計畫(十秒行動)：

        擬出達成目標所需的具體行動。

這幾個項目乍看好像沒什麼，但是書上寫的卻都很有用，像一、確認立足點。不是單純的確認工作能力而已，還包含確認身心狀態跟有沒有什麼煩惱，有時候他達不到是因為私人的事造成，不是沒有能力，這些都要確認清楚，知道自己強項是什麼，什麼地方不足。

再來就是從個人的目標找出跟公司目標的交集，透過詢問他公司的願景跟他在部門的角色，以及他真正想要做的事幫他訂出適合他的目標。然後再依他是短期目標型及長期目標型的人，用不同的方式激勵他。這樣才會是有效的KPI，看到這個就覺得激勵部屬真的是門藝術啊。

而缺乏工作技能的培育方式也有五個步驟：

一、把做得到的事做到最好。

二、把做不來的雜務做到會。

三、把不會的技能訓練到會。

四、讓部屬學會指導雜務。

五、讓部屬學會指導技能。

簡單來說，就是先從部屬會的下手，讓他把會的做到最好，然後針對他不會的工作分為兩類，一類叫雜務，一類叫技能。先學會雜務，再去學技能，確定都學會之後，再請他去指導別人，這樣他又會更精進，同時也分攤了主管培育的工作，這樣主管的事才會變少。

整體來說這本書我覺得很多地方都寫得很好，除了上述的重點，還有一些面談的技巧，像是八不同意但也要同理或認同，開放式問題跟封閉式問題交錯等，都是蠻有用的資訊，個人覺得初當主管的人，看這本書應該會覺得很有用吧。

======2025/2/27後記====================

我最近看到同一個作者跟同一個出版社的一本書，叫「不再等待指示：三拍子有效溝通打造高效團隊」，內容發現跟這本<腦科學打造！頂尖團隊都想要的人才>是一樣的，後來看了日文的部分都是寫「指示待ち部下が自ら考え動き出す!」，所以應該是同一本書沒錯，所以想要看的人挑一本看就好了。

[讀書心得]笨蛋主管使用手冊

 

推薦度：6/10

雖然書上寫笨蛋主管使用手冊，但是書中是把有問題的主管分為三類，一種是個性有問題的「討厭型主管」，有可能工作能力還不錯，但是個性上讓人不舒服。第二種是「無能型主管」，就是工作能力有大問題，甚至可能會找藉口，不受同仁信賴，但有可能是個性非常善良又溫柔。第三種「笨蛋型主管」就比較難理解，並不是真的指這個主管很笨，而是工作態度上有問題，比如圖利自己，故意留一手之類的。因為第三種是最難處理的類型，所以本書才會定成笨蛋主管使用手冊。

不過雖然前面把問題主管分為三類，可是後面的應對並不是針對這三類，因為同樣的情況可能三種問題主管都會發生，後面的部份是針對情境做對應的方法，比如「討厭別人提出意見的主管」，這要分在那一類？

如果不糾結在硬要分類上，後面的對應有些是很不錯的，主要是分為防禦跟對決兩大類。防禦就是如何透過方法改變主管或是達成自己的目的(公事上的目的)。而對決就是，這個主管已經沒救了，你也不是只有離職一途，可以真正的正面對決，來達成目的。但不論是走那一種，都是要以公司利益為目的，不然只會被視為是一個愛報怨的員工。

本書最有趣的地方在於，裡面不是只有對員工的建議，同時也有對主管的建議，因為很多中階主管其實是同時具有員工跟主管的雙重角色，覺得上面的主管有問題，會不會同時自己也犯了這個錯，讓下面的主管覺得你也有問題呢？

另外我自己也在書上獲得了不少改善心情的內容，這本書不是只有對抗，裡面其實也提到有時候要看對方的優點，不好的主管有時才能讓你成長得更快，如果凡事以公司利益為優先，累積自己的信賴感，對決才會有本錢等等，讓我從很想抱怨的心情中轉換出來，光這一點就蠻值得我推薦這本書的啊。

[讀書心得]夾心式管理：好主管一定要知道的21個管理技巧

 

推薦度：3/10

我是在圖書館借這本書的，有一種被騙的感覺，因為作者有兩位，中村勝宏跟鄭宏峰，但是在圖書館系統上我沒發現，以為日本人是作者，台灣人是翻譯，後來看了序之後才發現是合著，另一個是我不喜歡看論文型的書，通常這種類型的書會寫「編著」，這本書其實也是編著。

為什麼我不喜歡論文型的書，以這本書中有一篇「成為卓越領導者必須具備的特質」，裡面寫的就只是列出來各種定義，比如美國總經理和主管協會認為的14項要素、美國普林斯頓大學莫頓教授說的10項特徵、美國哈佛大學管理專家羅克認為的10項能力、美國<新聞與世界報導>雜誌提出的四種類型，然後沒有結論。

如果今天我是要去報告，那我很可能會需要這種幫我蒐集資料的書，因為可以看到各種定義，但是如果今天我是要學習管理的人，我比較希望能看到真實案例，以這本書來說應該是完全沒有我想要的真實案例，不是歷史故事就是故事型的案例。

因為是彙整，所以也會有所謂的不一致，比如說跟員工談要不能中斷話題，不停的講話，但是後來提到最重要的是傾聽，如果是你，看到這個不一致，會知道要怎麼應用嗎？所以個人覺得這本書不太推薦。

[讀書心得]好主管得學會罵人

 

推薦度：7/10

大是文化是先出了這本，再出了<好主管不該教員工>，我看的順序剛好是相反，雖然兩本書的作者不同，但是有些地方是相同的。

在<好主管不該教員工>中提到，要罵人之前要先稱讚員工，這件事很重要。而在這本書中，提出的104種罵人的情境，有非常多也是先稱讚再指出員工不對的地方，所以前者如果說是提出了一個觀念，後者應該就是實踐法吧。

再來就是雖然是寫罵人，但並不是沒理由的亂罵，又或是人身攻擊、大聲斥責之類的，比較像是如何指正員工的錯誤並讓他改進，所以對話的範例不會出現，你怎麼這麼笨又錯了。而是會出現，你覺得要怎麼改進才會減少錯誤呢？

雖然作者針對各種不同類型的人都提出了她的建議，但我覺得中心思想應該就是要深入了解員工背後的動機，比如每次都遲交報告，你可以唸他不能遲交，但是有些人會改，有些人不改，深入了解之後可能發現，有人是本來就不想工作，這種人要激發他的動機。有人是流程上有問題，這種人要引導他改善。有人是被很多人加了額外的工作，這種人長官就要幫忙他明確定義那些要做到什麼程度等。也就是治標要先治本。

雖然裡面的情境不見得一定適用你，但是各種情境卻是一個新手主管很適合思考的地方，比如裡面提到前輩變成你的下屬怎麼辦？自信心薄弱的下屬怎麼辦？這些也許你現在的下屬沒有這種人，但如果持續當長官，未來就有可能會發生，所以把這些情境當成提前思考的課題其實也很好。

整體來說，我覺得算是很不錯的書，也學習到很多，個人是蠻推薦的。書的最後提到，她是很嚴格的上司，所以很多人因此想辭職，但後來有一個部屬反而寫信感謝她的關愛。我自己的經驗是，嚴格的上司下的確很痛苦，但如果要求是有理的話，那的確是成長的非常快，過了一段時間再看，反而會感激那段時間啊，所以嚴格的要求下屬，如果是正確有理的，那才是對下屬好的啊。

[讀書心得]好主管不該教員工：主管怎麼帶人，員工如何偷學

 

推薦度：7/10

這本書有特別寫明是為了「管理階級及公司組織」而寫的，如果是新人(我覺得含不是管理者)，是不建議看這本書的。我記得以前聽到一個高階長官在她升到更高階時說，換了位子一定要換腦袋，因為每一個工作想的面向並不同。所以這本書的聲明也是如此，有時候以員工的角度來說會覺得不該如此，因為對他是不公平的。但是別忘了主管也是人，可能也會犯錯，有時候為了制度，只能不公平。

最明顯的例子是書上的個案研究中有人問可以加薪挽留員工嗎？書中提到的這個員工是很優秀，但是又怕這樣會造成公司給薪制度被破壞。如果以員工的角度來說，那當然是要加薪，因為他表現很優秀，但是作者卻認為只能讓這個員工離職，因為這件事的根本原因在於一開始公司的考核制度有問題，不論是主管沒落實考核，或是公司本身的考核制度上有缺陷，主管要做的是去改善這個部份，未來才有可能不再發生，而且制度才會公平，加薪雖然暫時解決了工作上的問題，但是沒有解決制度上的問題，所以站在主管的角度想，就會有不同的作法。

因為我就看過類似的情況，那個公司對於升遷考核的制度非常落後，所以有些人就躺平了，後來有個人提出離職，公司就挽留他，讓他升遷，沒多久就又有一個人提離職了。這樣反而變成想要升遷的就是要提離職，對公司其實非常不好啊。

另外裡面也提到日本常有的下班一起去喝酒這種事，作者覺得是完全沒意義的，這種博感情對於管理沒好處，只會淪為抱怨大會，或是下屬其實是覺得被迫來分攤酒錢，心中會更怨恨，還不如午餐會報，主管請大家吃pizza。這種觀念我也非常贊同。

再來就是作者認為員工會不會尊敬這個長官，其實是會看他的言行，主管要有邏輯，言行要一致，就會受到下屬的尊敬。比如說書上提到要對屬下讚美，但是做的不好也雖然指正。這在很多書上都提到過，還有人會提出先讚美後指正，或是比例應該是多少。但是作者提出的是那些都不重要，重要的是你有沒有詳細觀察，如果你真的觀察了他們的工作情況，你的讚美就不會流於空洞，這個讚美才能打動員工，同樣的你的指正員工也才比較能接受。

整體來說，我覺得裡面有不少的觀念我是覺得收獲不少，是在我年輕的時候感受不到的，所以真的是建議初當管理職的人再看這本書會比較好喔。

[讀書心得]現在的部屬不能罵，你該怎麼辦？

 

推薦度：5/10

雖然這本書有個小標是<好主管得學會罵人2>，但是這兩本是不同的作者，所以我就沒有特別把小標放上去。

這本書的作者小倉廣成立了小倉塾，希望提升大家待人處世的能力。這本書在前言也提到，是受到阿德勒個體學派的老師大力協助，所以這本書的重點就在於先接受不完美，尤其是接受自己的不完美，才能接受部屬的不完美，就能有同理心的感同深受。

書上以作者的例子提到，因為當上主管之後，結果不論是自己或部屬都壓力太力，得了憂鬱症，而且整個部門的績效也不好，作者花了十年才知道，其實只有10%的人被罵才會有改善，剩下的被罵可能就一厥不振，當然不會好。

所以書上提到主管第一個是要接受自己的不完美，所以不是以自己過去的成功例子教導部屬，這樣只會引起反感。反而要從自己的失敗例子說起，這樣部屬也才能認同原來主管也是有失敗的經驗啊。再來就是知道部屬不是完美的，才能因人訂定目標，而不是一味的要求每一個人都成為100分。

這個部份我非常有感觸，以前年輕時候都會覺得這個主管怎麼這麼糟，怎麼能當到這個位子的？後來年紀大了當了小主管，也才發現就算當員工時再強，不可能所有的面向都會學習到，所以一定會有不會的，有些主管就會用裝的，用自己在A的專長來推測B是怎麼做的，但我覺得最好的方法就是跟懂B的部屬學習，其實這樣他們就會發現主管也是不完美的，而且也達到書上所說的是平等的地位啊。

但是為什麼我整體的推薦度不高呢？一是書寫的方式我可能沒那麼喜歡，感覺不像日本商業書那樣把重點都條列式了，當然有可能是因為他就是強調同理，而不是強調怎麼解決。另一個是，就我看到的情況，有時候那些會狂罵人的主管績效反而是很好的，接手是對人和善的主管，結果整個績效就差了，所以真的不用罵比較好嗎？我也不太確定，所以個人的推薦的就持平了。